万能な人材は存在しないのだから長所をしっかり伸ばしましょう
前回は、仕事は自分の向き不向きをしっかり見極めて、得意な仕事に自分の身を置きましょうという話をしました。
これに関わり、ライフネット生命CEOの出口さんも書籍で同じようなことを主張されていました。
- 万能な人材など存在しない
- 人には向き不向きがある。攻めが得意な人は攻めを、守りが得意な人は守りを極めればいいい。攻めが得意な人に守りを覚えさせたり、守りが得意な人に攻め方を教える必要はない
- 日本企業の人材育成は得意なことを伸ばすよりも不得意なことをなくすことに傾いている。グローバル企業は逆で、その社員がすぐに成果を上げられる人事をするだろう。
- その人の不得意なところは強制的にできるようにさせるのではなく、別の人をあてがって補えばいい。その組み合わせこそマネージャーの仕事である。
- 長所と短所はトレードオフ。長所を伸ばして短所をなくすはありえない。長所は見方によって短所にもなるので、短所がなくなるのは同時に長所もなくなることを意味する。部下の短所はほうっておくべき。
そう考えると、不得意なこともイチからしっかり学ぶべしという指導は、実はその部下にとっては害なのかもしれない。下手すると、精神論にもなり得るということです。自分の長所を見極めて認識することがいかに大事なことかと感じますね。
頑張らなきゃいけない仕事を選ぶべきではない
キャリア開発にあたっての考え方は、自分の向き不向きをしっかりと見極めて、自分の向いている得意な分野の仕事を選ぶということ。
得意じゃない仕事で頑張っても、うまくできないものはうまくできない。もっといえば、頑張らなきゃいけない仕事な時点で不利。できないところで無理にもがくことはない。
頑張らなくてもまわりが認めてくれるような仕事、息を吸って吐くように成果があげられる仕事に自分の時間を使うべき。
ただ、自分の向き不向きなんて、私たちはわからないです。やってみなければわからない。たまたまやってみたときにうまくいくことがあれば、それが自分の得意な仕事。それに出会うまではどんどんキャリアドリフトをしながら、何年でも時間をかけながら探せばいい。
そう考えると、仕事選びはすごく大切だなと思いますね。何万とある仕事の中で、たまたま最初に選んだいくつかの仕事が自分にとっての天職である可能性は低いですよね。だとしたら、そこにこだわり続けることもないわけです。
逃げるわけではないけれど、自分にとって本当にそこで頑張る価値のある場所なのかは、よく自問自答して考えるべきだなと思いました。勝てる可能性の高い戦場で戦うことが、勝率を上げるために最も大切なことなのかもしれないですね。
プレイングマネージャーにはなるな！部下が全員60点以上の仕事ができるようにマネージメントすべし。
上司と部下には明確な区分がある。上司はマネージャーであり、仕事を任せる側。部下はプレーヤーであり、仕事を実行する側。
マネージャーとしての能力とプレーヤーとしての能力は全くの別物。マネージャーはプレーヤーに60点以上を取らせるのが仕事であるので、代わりにプレーヤーの仕事をしてはいけません。両立は難しい。
元々プレーヤーとして優秀だった人がマネージャーになると、部下の60点は物足りず、80点以上を求めたくなるかもしれないが、そこは忍耐。いきなり60点が80点にはならないし、時間も能力も有限であることを理解しなければいけません。
優秀な人でも、自分ひとりでできる仕事はたかが知れている。大きな仕事をしようとするなら、必ず多様な人材に仕事を任せなければなりません。
まずは全員が60点以上の仕事をできるようにして、そこから65点、70点と少しずつ上げていく。できていない40点よりもできてる60点を評価して、どんどん部下には仕事を任せていくべきですね。
ビジョンを浸透させるには納得感のある説明をリーダー自身が何度も語ること
先日、リーダーシップはトップダウン型からビジョン型に変わりつつあるという話をしました。リーダー自身が動きまわるのではない。むしろ何もしない。ただ、やることはビジョンを作ることと、ビジョンを浸透させるなのだということ。
ビジョンはリーダーの直感で作ってもいい。直感でもいいが、リーダー自身が腑に落ちていることがポイント。そして、大事なのはそれをどう組織に浸透させるかであり、そのためには納得感のある説明が必要です。バカ正直に、「直感でビジョンを作りました」ではいけなくて、後付けでもいいので納得感のあるストーリーで説明することが必要です。
ビジョンは一回周知しただけとか、資料を配っただけで浸透するものではない。ビジョンを作ること、納得感のある説明をすることに加え、何度も何度もリーダー自身の口で語ること、振り返ることによって少しずつメンバーに根付いていくものです。そして、ビジョンが組織に浸透したら、あとは最後尾から任せて見守るのみ。現場に任せる。リーダー自身が最前線で動き回るのではないんですね。
ただし、前提として、チームメンバーの人選は必要。能力があってもビジョンに共感できなければ必要なメンバーとは言えない。素直さがあって、まわりの声に耳を傾ける、チームの価値観を理解しようとする姿勢がなければチームの結束力は強くならない。チームメンバーの人選と適切な人材配置を行い、働きやすい環境や組織風土を作ることもリーダーの大事な仕事といえる。
お金、出世などの価値観ではなく、仕事の社会的意義や社会にどう貢献できるのかということがしっかり語れるリーダーでありたいですね。
できたらいいなの目標は達成が難しい
何かの目標を達成したいと思ったとき、それを達成するためのコツは、「できたらいいな」ではなく「これができないとヤバイ」と考えること。
私は元外資系企業の社員です。例えば、まわりの社員達の英語学習を見て比べたときに、英語ができるようになりたいと本で勉強してる人で英語がしゃべれるようになった人はいません。
実際に英語がしゃべれるようになった人になぜ英語がしゃべれるようになったのか話を聞くと、英語を使わないといけない場面に身を置いたというものばかりでした。使わないといけないから英語に触れる時間も違うし、英語学習の熱心さも違う。
英語以外のことを振り返っても、やはり、「できたらいいな」の目標だと達成できなくて、達成できたものはいつも「できなきゃヤバイ」の目標でした。
人間の脳の仕組みとして、何かができるようになる喜びよりも、何かができないことによる恐怖や損の方が影響しやすいということです。余裕がある状況ではなく、崖っぷちの状況に自分を立たせることが重要なんですね。
だから、何か目標を立てるときは、それができないとヤバイ理由を考えて、ポジティブ目線からネガティブ回避に変換することが重要ですね。
私は現在、国家資格キャリアコンサルタントの試験を取ろうとしています。「これが取れないと、今後しばらくキャリアアップの機会が見えなくなる。崖っぷち！」という思いを持ちたいと思います。
リーダーシップはトップダウン型からビジョン型へ
最近、理想とするリーダーシップのあり方が変わっています。リーダーシップといえば、カリスマ的であったり、グイグイ引っ張っていくトップダウン型を思い浮かべがち。ただ、現在は個人が自律的に動ける理念を示す、ビジョン型のリーダーシップが主流になりつつあります。
リーダーが現場と同じ目線で一緒に忙しくするのではない。ビジョンを共有して、現場が自律的に動けるようになることでできた時間を、未来の展開や変化への準備にあてる。一見、側からは何もしていないように見えるが、これが本来のリーダーの仕事といえる。
このようにリーダーシップに変化が必要になった背景は、価値観やニーズの多様化と、変化のはやさ。リーダーが何でも知っていて細かく指示、管理、意思決定するのはもはや不可能。マニュアルに載っていないことも、いちいち指示がなければ動けないようでは困る。ただ、ビジョンさえあれば社員が自律的に動けるようになる。
リーダーシップに必要なことは、①共感して自ら動きたくなるビジョンを作ること、②作ったビジョンを組織に浸透させること。リーダーが具体的な支持を細かく出すやり方でなく、ビジョンの共有で個人の自律を促すことが大切なんですね。
新しいチャレンジをするかしないかの判断基準
新しいことにチャレンジしようか迷ったとき、やるべきか、やらないべきか、どう判断したらいいのか。
時間や労力、お金もかかるかもしれない。
それだけ色々かけて、本当に成功するのかどうかと、つい考えてしまいます。
そういう場面で考えるべきことは
・やらなかったことによる後悔
・やって失敗したときの後悔
どちらが大きいのかということ。
何かをチャレンジしようとしたときに、そのチャンスがもう二度と来ない場合がある。その機会損失による後悔が大きいのであれば、「あの時やっておけばよかった」と思うのであれば、例え失敗したとしてもそのチャレンジはやった方がいい。
成功するか失敗するかの確率論で考えるんじゃないんですね。チャレンジで大事なのは、打率よりも打数で、打数が多ければ何らかでうまくいくものだと。
多くの場合、失敗しても元通りにするのは簡単。でも、そのときのチャレンジだからこそ得られる効果もある。後で後悔しない選択をしたいものですね。
私も自分自身のことを振り返ると、キャリアコンサルタントの国家資格を取るために養成講座に通うという判断をしました。お金も労力も時間もかかります。
たとえ、試験に不合格になったり、資格取得してもそれによって何か目に見える成功がなかったとしても、そこで得られた知識やスキルが血となり肉となり、今後の仕事人生に大事な視点を与えてくれるだろうと期待しています。
キャリアコンサルタントは2016年からできた新しい国家資格なので、願わくば、資格取得のタイミングで新しい仕事のチャンスと巡り合えたら嬉しいと思っています。
そういう意味で考えると、自分の今回のチャレンジも、正解だったのかなと感じています。
勝間和代の、チャレンジをするかしないかは、成否ではなく、しなかったときに後悔するかどうかで決めよう
